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被业界称为“少年大将军”的牧原集团二代高管正越来越多地走向台前。
从线上、线下交流会，到接待政府官员来访，以生于1994年的首席财务官高曈和生于1995年的屠宰事业部总裁秦牧原为核心的牧原二代高管俨然已挑起了大梁。特别是高曈在对外的座次中被排到了副董事长、常务副总裁曹治年之前，成为了某种意义上的牧原“二号人物”。
一家年营收过千亿元的世界级巨头企业何以能够由一群“少年大将军”来挑大梁？同样作为“90后”的牧原首席人力资源官王春艳对此有过深入阐述。
在她看来，这背后有着很强的体系支撑。“我们不仅仅是靠个人的能力，而是靠公司的一套体系来支撑我们的新干部承担更多的责任。”
首先，对干部的要求是能上能下。“对于我们来说，谁做哪个岗位都是发挥某一个职能和价值，而不是说对于某一个岗位的职务有执着，所以不管是谁在这个岗位上代表的都是一份责任，而不是其他。”王春艳称，这就是要打破岗位霸权，谁有能力谁上，业绩不好的就先下来历练。
其次，去官留职专做事，有功发奖功归零。也就是说，牧原工资和奖金的发放都不是以岗位来确定的，而是谁创造得多谁就拿得多，公司内部就有远比二代高管薪酬高的人存在，从而可以让所有的干部不执着于岗位和职级，而是去努力冲锋创造价值。
此外，每一个岗位上的干部必须要去培养接班人。“在我们的管理体系中，对于隐性绩效的要求是远远大于显性绩效的。”王春艳指出，所谓的隐性绩效其实就是对于未来业绩的布局，就是看你做了哪些事——不管是人才梯队，还是业务系统，对于牧原未来的持续发展能做出什么样的贡献。“所以在这个层面上，不是说我不去培养人才就能够守住我的岗位，而是恰恰相反。如果干部没有后备接班人的话是可以被一票否决的。”
秦牧原（左二）接待海关总署领导来访
总之，王春艳表示，牧原用人没有那么多的流程和条框限制，一切都是以公司当下业绩和未来业绩作为判断。
老干部怎么办？
对此问题，王春艳解释道，牧原的干部标准已很清晰，目前共分为7个等级，依次是做事情、做经营、解难题、建系统、培养人、明心智、筑顶层。
“做事情是要做到降本增效，做经营是要做到利润提升。”其指出，解难题则是要为公司未来有更大的降本空间或利润空间去做技术的研发、元点的突破。
而所有的新技术能力不能固守在某一个人身上，而要变成企业的标准流程系统，此之谓建系统。明心智则指在商业模式、管理哲学上也要有研究和突破。筑顶层则是为公司未来的利润机会去作谋划，做好战略的顶层设计。
“所以不同的干部在不同的阶段，要用不同的标准来要求自己。这7个等级也说明了我们有些年轻的干部要走到岗位上，为公司当下的业绩去负责，同时很多老干部要去提升自己的能力标准，去做对公司未来更重要的事情。”王春艳指出。
其并认为，牧原人才梯队的建设离不开信息化的支撑。“我们可以做到对干部的随时任免，正是得益于信息化系统对业务数据的实时监控和反馈，从而在过程当中就可以换人，而不用等到‘死后验尸’。”王春艳称，公司近期业绩的改善和提升便是部分源于干部的及时迭代。
高曈：无法用常识来预测企业发展
作为牧原“少年大将军”的代表，首席财务官高曈在近期的投资者开放日上专门回应了外界对于公司迅猛发展的质疑。
其指出，不能以“常识”即旧眼光、旧标准来评判一家创新型公司未来的发展。牧原把难以标准化的养猪业务做到标准化，已经用创新打破传统认知，这是公司发展至今的基础。近年有不少质疑公司的声音，可能就是因为公司打破了行业的传统认知。
高曈分享行业趋势判断
“‘常识’是由过去已经发生的事情积累下来的一些经验，而我们要做的创新和颠覆就是要拉开与之的差距。不能用同行业大家做的如何再去评价某一家企业一定做不到或者一定能做到，不然更大规模、更低成本的牧原都无从谈起。”高曈称。
而站在现在的时点看，其认为，公司业绩已是最好的验证，正是过去的种种创新支撑着牧原在上一轮猪周期走出了与很多同行企业所不同的发展曲线和利润曲线。当前公司从逻辑出发，以生猪生长潜能测算，判断未来成本仍有下降空间。
“牧原将持续通过管理打破规模不经济的传统行业认知，不断验证可以存在这种颠覆性，这也是作为一家行业头部企业的使命所在。”高曈表示。
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